"유한킴벌리 모델이 한국 경제 살린다"

뉴패러다임센터 신봉호 소장 인터뷰

"한국은 과로(過勞)경제체제...과로에 찌들리니 경쟁력 더 없어져" "기업도, 직원도 학습에 관심 없어" "학습을 일로 생각하고 근무체계 마련해야" -‘뉴 패러다임센터’를 모르는 사람들이 많다. 이 센터가 생긴 계기가 뭐고 무슨 일을 하는지 소개해 달라. 한국노동연구원 부설 센터로 올 3월에 개소했다. 하는 일은 ‘뉴패러다임 시범사업’이다. 기존 패러다임으로는 한국 경제가 위기를 극복하기 어렵다고 보고 새로운 패러다임으로 바꾸어야 하겠다는 것이다. 그럼, 기존의 패러다임은 뭐냐. 이걸 말하려면 우선 한국경제 위기의 원인이 무엇인지를 이야기할 필요가 있다. 기업 투자가 이뤄지지 않고 있다고 하지만 이는 결과다. 이유는 여러 이야기가 있지만 일단 우리는 국제경쟁력이 약해서 그렇다고 본다. 약한 이유는 우리의 혁신 능력이 모자라서 그렇다. 혁신 능력이 모자란 이유는 실력이 모자라서 그렇다. 그렇게 보면 이런 위기상황을 돌파하려면 실력을 키워야 하는데 현재 패러다임 아래서는 실력을 키울 수가 없다. 기존 패러다임은 ‘과로(過勞)경제체제’다. 실제 통계를 보면 국내 평균 근로시간이 2410시간이다. 미국, 일본 등이 1800시간 정도이고 영국, 독일 등이 1500시간대다. 국제적으로 비교해볼 때 한국은 엄청난 과로체제다. 이 체제의 문제는 근로자의 몸이 힘드니 공부를 할 수 없고, 공부를 한다고 해도 피곤한 상태에서는 효과가 없다는 것이다. 한국의 국제경쟁력은 쳐지는데 과로에 찌들리니 경쟁력이 더 없어진다. 정부가 돕지 않고서는 이런 상황을 바꾸기 어렵다. 왜냐. 우선 우리 기업 경영진들은 핵심인재의 교육과 육성에는 관심이 많아 각자 알아서 하고 있다. 하지만 일반 사원의 교육에는 관심이 없다. 기업이 교육해도 직원이 다른 회사로 간다든지, 교육효과가 확실치 않다는 것 등 여러 이유가 있다. 직원들도 자기 학습에 관심이 없다. 현 상황에서 학습을 하면 특근을 못하고 수당이 줄어 생계에 영향을 주기 때문이다. 소득이 줄어들기 때문에 당장 몸이 망가져도 일을 더해서 몇 십만원 더 가져가려 한다. 그래서 근로자도 학습할 유인(誘因)이 없다. 국가적으로 보면 학습이 필요한 형국인데 CEO도, 종업원도 학습을 원하지 않는다. 다람쥐 쳇바퀴 돌듯 하는 사이 다른 나라는 앞서가고 있다. 그래서 이 체제를 바꿔야 하겠다는 것이다. 그럼 어떻게 바꿀 것인가. 핵심은 두 가지다. 직원을 과로로부터 해방해야 한다. 둘째는 직원들이 학습을 하도록 해야 한다. 그런 문제의식을 갖고 직장을 공부하는 곳으로 바꿔야 한다. 직장이 월급받고 일하는 곳뿐만 아니라 공부하는 캠퍼스로 바꿔야 한다. 그러기 위해서는 일을 줄이고 공부를 일로서 적극적으로 하도록 환경을 조성해야 한다. 뉴패러다임센터가 하는 일이 이것이다. 직장 내 학습시스템, 학습문화를 구축하고 가꿔가는 사업이다. 생산직종의 예를 들어보자. 생산직은 대개 하루 8시간씩 3교대로 일한다. 그렇게 하면 일주일에 5.5일을 일해도 엄청 힘들다. 그것을 4조 3교대, 또는 4조 2교대로 개편하자는 것이다. 이렇게 하면 학습이 일어나고 일자리를 창출 할 수 있다. 일자리를 만들어내는 것은 본 목적이 아니고 학습을 확충하는 과정에서 생겨나는 것이다. 학습을 하려면 근무조뿐만 아니라 학습조가 있어야 한다. 학습조는 근무인력 외에 사람을 추가로 더 배정해야 한다. 예전에는 집을 지을 때 자동차 주차공간을 생각하지 않았다. 이제는 집을 지을 때 주차장을 반드시 생각하게 된다. 주차장은 여유공간이 아닌 필요 공간인 셈이다. 지금의 3조3교대 방식은 학습을 위한 주차장이 없는 꼴이다. ‘학습주차장’을 만들면 작업조에 한 조가 더 들어오는 것이다. 이렇게 하면 근로자들의 삶의 질과 기업경쟁력이 향상되고, 노사통합이 자연스레 이뤄진다. 기업 안에서 굉장한 승화작용이 일어난다. 이런 것이 사회 전체로 번져나가면 이 사회가 달라질 것이다. 우리는 이것을 말로가 아닌 시범사업의 성공을 통해 보여주겠다는 것이다. "고갯길에서 드라이브(D) 모드로 계속 갈 수 있나" "뉴패러다임 도입하면 생산 늘고 직원 사기도 올라가"   구 패러다임은 구체적으로 어떤 것이고 왜 개혁해야 하나. 앞서 말했듯이 구패러다임은 과로체제다. 과로는 증상이지 본질은 아니다. 본질은 저임금성장모델, 외형성장모델, 요소투입성장 모델이다. 우리가 저임금을 기반으로 60년부터 80년대말까지 30년 가까이 압축성장을 해왔다. 국가 경쟁력의 원천이 저임금이었다. 지금의 중국처럼 말이다. 그런데 국제환경이 바뀌었다. 중국이 등장하면서 우리는 상대적 고임금 국가로 바뀌었다. 임금이 중국보다는 10배 이상 높아졌다. 이렇게 국제적 위상이 달라지면서 과거에 경쟁력 가진 분야에서 경쟁력을 잃고 있다. 이런 분야가 점점 늘어날 것이다. 차를 운전할 때 평지에서는 드라이브(D) 모드로 가야 한다. 지금까지 드라이브 모드로 압축성장을 잘 해왔다. 하지만 차는 이제 고갯길에 와 있어 운행 모드를 바꾸어야 한다. 그래서 뉴패러다임이 필요하다는 것이다. 저임금성장모델을 폐기하고 새로운 패러다임이 필요하다는 것은 학계 등에서 많이 얘기했다. 하지만 대안이 뭔지 제시한 사람은 없다. 우리가 제시하는 대안 이상은 없었다고 본다. 그래서 정부가 적극 밀어주는 거다. -사람입국 신경쟁력 특별위원회(특위)와 긴밀한 협조관계라고 알고 있다. 소장께서 말했듯이 정부가 적극 밀어준다고 하는데 어떻게 그런 지원을 얻을 수 있었나. 원래 유한킴벌리 문국현 사장이 자사의 성공사례를 갖고 이를 공공정책으로 만들어달라는 요청을 했다. 문 사장이 여러 장관과 총리도 만났다. 나도 청와대 정책조정비서관할 때 문 사장을 만나게 됐다. 내용을 들어보니 상당히 좋은 아이디어였다. 노동연구원과 직업능력개발원, 나와 문사장 등이 거의 일주일에 평균 두 차례씩 계속 토론한 끝에 지난 해 12월 중순 대통령께 보고해서 채택됐다. 당시 노대통령이 “나는 이런 보고를 너무나 오랫동안 기다렸다. 당장 추진해라”고 하더라. 예비비에서 예산을 급하게 확보해 올 3월에 발족했다. 원래 특위도 같이 만들어질 예정이었으나 3월에 탄핵정국이 벌어져 5월 27일 특위가 만들어졌다. 그런 과정에서 특위와 우리 센터가 한 몸처럼 만들어진 것이다. -지금까지 뉴패러다임 센터가 컨설팅을 한 사례가 몇 건 있는 것으로 아는데. 이미 컨설팅 끝난 데가 풀무원 한 군데다. 나머지는 다 진행중이다. 대명화학, (주)삼보 등 중소기업도 있고 국민은행이나 코트라처럼 대형 기업이나 조직도 있다. 또 의료서비스 쪽으로 UIC시카고 치과병원과 평택에 있는, 350병상 규모의 굿모닝병원도 컨설팅을 받고 있다. 이런 곳은 주로 간호원들 교대제 개편작업을 하고 있다. 농업기반공사도 학습시스템을 고치기 위해 컨설팅을 받고 있다. 경남도청은 우리 취지에 공감해서 관내 일자리 만드는 사업 등을 함께 하기로 우리와 MOU(양해각서)도 체결했다. 11월초에는 한국전력이 컨설팅을 받을 예정이다.  컨설팅은 구체적으로는 어떻게 하나. 유형에 따라 다르다. 우선 기존 교대제를 새로운 방식으로 바꿔준다. 풀무원도 원래는 3조3교대형이었는데 근로자들이 매우 힘들어했다. 이제는 한 조가 더 들어가 교대조 전체 인원이 15명에서 20명으로 늘었다. 3조3교대 하에서는 계속 하루에 한 번씩 나와야 했다. 주당 근무시간이 50시간이었는데 한 조가 더 생기니 교육시간 세 시간을 포함해 45시간으로 줄었다. 일은 주 8시간 덜 하는 것이다. 노사합의에 의해 임금은 삭감하지 않았다. 당장 효과를 말하기에는 이르지만 당장 직원들 사기가 올라간 것은 확실하다. 회사 계산으로는 생산량이 30% 정도 는다고 한다. 4조 3교대를 하면 일요일도 안 쉬고 계속 공장이 돌아가므로 연간 가동일수가 는다. 기계를 멈추거나 예열하는 동안의 비용도 준다. 일요일 개념이 없고 연간 계획표가 나와서 근로자가 언제 휴번인지 아닌지 다 확인할 수 있다. 이걸 일주일 단위로 보면 법정근로시간이 줄어드는 것이다. 4조 2교대인 유한킴벌리는 일주일을 놓고 보면 3.5일 일하고 3.5일 쉰다. "인건비는 늘어도 나머지 80% 영역에서 혁신 일어나" "무료 컨설팅에 신규채용자 임금 보조"   -그렇다 해도 기업 경영진들은 인건비 때문에 상당히 부담스러워할 것 같은데. 이 방식이 확 불이 못 붙는 이유가 바로 CEO들의 걱정 때문이다. 인건비가 증가하면 경쟁력이 더 떨어지는 것 아니냐 하는 걱정들이 있다. 하지만 인건비 비중이 생각보다 크지 않은 데가 많다. 반도체 업체의 경우는 5%도 안 된다. 인건비 비중이 높다는 유한킴벌리도 15%다. 금융업은 이보다 더 높겠지. 하지만 직원들 사기가 진작되고 교육이 제대로 돼 이노베이션(혁신)이 일어나고 사고가 줄면 전체적으로는 큰 부담이 아니다. 인건비가 늘더라도 나머지 다른 80% 영역에서 혁신이 일어나면 이득 아닌가. 유한킴벌리는 그렇게 됐다. 그리고 우리가 컨설팅해본 결과 실제 인건비 부담이 생각보다 그리 크지 않았다. 중소기업의 경우 주먹구구식 인사관리를 하다 보니 성과와 보너스의 연계가 그렇게 합리적이지 못하다. 또 교대제 방식도 그렇게 합리적이지 못하다. 예를 들면, 병원의 간호사들 근무조는 전문성이 떨어지는 수간호원이 짠다. 사람의 친소 관계에 따라 근무조가 이상하게 짜이기도 한다. 이런 근무조만 잘 짜줘도 근무가 예측이 가능해지고 공정하므로 불평불만이 많이 준다. 병원에서 10%의 인력 낭비가 있더라. 이같은 비효율을 생각하면 실질적으로 늘어나는 인건비는 크지 않다. 반면 토지나 자본, 기계 등의 비용이 상당히 절약된다. 일요일도 공장이 돌아간다고 생각하면 같은 제품 양을 생산하는데 기계 대수나 공장 면적, 식당 비용 등이 줄어들 것이다. 또 덜 피곤하니 산재사고가 줄고, 안전 교육을 하니 더 줄어든다. 또 직원들이 적극적으로 공부하면 아이디어가 나온다. 예를 들어 컴퓨터를 잘 모르는 직원은 새 컴퓨터가 출시되면 새 거 사달라고 회사에 요구한다. 하지만 공부하게 해서 컴퓨터를 잘 알게 되면 기존 기종에서 뭐가 바뀌었는지를 아니 새로운 부품이나 주변 장치, 프로그램 등을 바꾸면 해결된다. 직원이 학습하면 200만원 짜리를 새로 사지 않고 20만원으로 새 거처럼 쓸 수 있게 되는 것이다. 그러려면 컴퓨터에 대해 잘 알고 회사에 대한 애정이 있어야 한다. 그런 것이 참여하는 교육을 통해 생겨난다. 그걸 가장 잘 하는 게 일본의 도요타자동차다. 도요타 직원들은 연간 1인당 평균 10건씩의 실시제안을 한다. 막연한 제안이 아니라 실행에 옮길 수 있는 실시제안 말이다. 직원 10만명이 10건 실시제안을 하면 회사 전체로는 100만건이다. 이런 게 쌓이면 회사가 얼마나 달라질 것인가. 이는 기업의 핵심인재를 바꾸자는 것과는 다르다. 지금까지는 기업들이 인재관리만 하는데 이제는 인재뿐만 아니라 전 사원을 교육시켜야 한다. 그러려면 구조를 바꿔야 한다. 그 드라이브의 출발을 정부가 걸어주는 것이다. 정부는 퍼실리테이터(facilitator. 실행 촉진자)의 역할을 하는 것일 뿐이다. -뉴패러다임을 확산하기 위해 정부가 하는 역할은 뭔가. 두 가지인데 컨설팅을 희망하는 기업들을 대상으로 교대제나 학습시스템을 개편하려고 할 때 관련 컨설팅을 공짜로 해준다. 한 번 가서 상담하는 게 아니라, 몇 개월에 걸쳐 한 주에 한, 두 번씩 꾸준히 가서 상담해준다. 금액으로 따지면 몇 천만원씩 되는 것이다. 정부가 돈을 대는 것이다. 두 번째는 학습기업으로 바꾸면서 늘어난 신규인력에 대해서 고용보험기금을 통해 신규채용자 일인당 월 60만원씩 1년동안 보조를 해준다. 이는 매년 물가인상률에 따라 연동될 것이다. -이런 모델이 지역이나 업종에 상관없이 확산될 수 있을까. 제조업 또는 장치산업에 국한된다, 문국현 사장 같은 빼어난 CEO가 있어야 한다 등등 안 된다고 하는 분들이 많았다. 하지만 우리 컨설팅을 받는 7개 기업 중에 이미 의료서비스업이 나오지 않나. (기자가 ‘컨설팅을 받는다는 사실 자체가 이 모델이 성공했다는 걸 입증하는 건 아니지 않느냐’고 묻자) 물론 정말 성과로 이어질지는 더 기다려봐야 한다. 결국 기업들이 선택을 해야 한다. 기업이 원하지 않는데 정부가 할 수는 없다. 기업의 근무제도가 바뀌는 것이니 함부로 경솔하게 바꿀 수도 없다. 다만 CEO가 우리에게 컨설팅을 받자고 했을 때는 CEO가 승산이 있다고 판단하니 하는 것 아니겠나. -‘다음’과 같은 IT기업들은 제조업체와는 좀 다른 것 같다. IT기업들은 근무제를 바꾼다고 해서 줄일 공장 면적이나 기계가 있는 것도 아니지 않나. 국내 IT기업들도 근무시간이 적지 않은 걸로 안다. 추가로 학습하려면 짜증나는 상황이다. 이런 상황에서 발전동력을 추가하기는 힘들다. 인터넷업계도 경쟁이 치열할 텐데 현 근무방식으로는 비교우위를 만들어내기 어렵다. 혁신은 결국 학습에서 나올 수밖에 없다. 그러려면 많은 학습조가 있어야 한다. 학습의 형태는 여러 가지 있을 수 있겠지만 변화의 속도가 빠른 IT업체일수록 학습이 더 필요하다. "양극화 문제 해소에도 기여" "학습은 한가한 얘기 아니라 살기 위해서 하는 것"   -국민은행은 근무체계의 변화 없이 학습시스템만 개편하기로 했다고 들었다. 근무체계가 변하지 않고 학습시스템만 변한다면 근로자의 부담만 가중되는 형태 아닌가. 국민은행이 직원들의 학습체계 구축에 관심을 갖는 이유는 두 가지다. 가장 중요한 이유는 직원들이 멀티 스킬(Multi-skill)을 갖추지 않으면 국민은행은 죽는다는 인식이 깔려 있다. 실제로 국내 은행 창구 가보면 행원들의 평균 역량이 그렇게 뛰어나지 못하다. 뭘 물어보면 잘 모르겠으니 저기 가보라고 한다. 고객들은 짜증난다. 반면 시티뱅크 회원에게 물어보면 예금이나 금융상품, 보험상품 등까지 척척 다 나온다. 직원들의 다중적 역량이 떨어지기 때문이다. 지금처럼 앉아서 일만 해서는 안 되며 학습이 필요한 이유다. 물러난 김정태 행장이 ‘이대로 가면 국민은행은 5년내에 죽는다’고 한 얘기도 마찬가지다. 학습은 한가한 얘기가 아니라 살기 위해서 하는 거다. 두 번째는 학습을 하려면 어차피 학습인력이 더 필요하다. 그러려면 일자리가 더 생겨야 한다. 국민은행이 국민카드와 통합한 이후 사람을 별로 안 잘라서 잉여인력 문제가 있다. 노조와의 정치적 문제도 걸려 있다. 이걸 학습을 통해 해결하겠다는 것이다.  -외국에서 이와 비슷하게 하는 데가 있나. 학습은 외국에서 다 하는 것 아니냐. GE(제너럴 일렉트릭)나 도요타 등은 다한다. 회사에 따라 핵심인재에 역점 두는 회사와 전체 직원에 역점 두는 회사가 나뉠 뿐이다. 국가차원에서는 스웨덴, 핀란드 등은 국민들의 평생학습권을 법률에서 보장하고 있다. 직원이 상사에게 교육을 받겠다고 하면 상사는 요구를 받은지 3개월 안에는 어떤 식으로든 허용해줘야 한다. 공부하지 않으면 국제경쟁에서 이겨나갈 수 없다. 공부는 기간에 따라 학창시절의 공부인 1기, 직장생활의 공부인 2기, 은퇴 후 공부인 3기로 나뉜다. 지금 우리는 1기 공부는 그럭저럭 하고 있지만 2기 공부는 거의 안하고 있다. 직접적으로 현장에서 일의 생산성과 연결되는 종업원 교육이 지금 방치된 상태다. -최근 몇 년 사이에 대기업과 중소기업, 정규직과 비정규직, 상류층과 하류층 사이의 양극화가 극심해지고 있다. 뉴 패러다임이 이를 극복하는 데 기여할 수 있을까. 양극화 문제는 자본주의 체제의 구조적인 문제다. 환율이 바뀌거나 물가가 오르는 등 새로운 충격이 오면 가진 자는 유리한 반응을 하게 돼 있다. 우리는 특히 사회안전망이 약한데다 주택이나 사교육비 등에 돈이 많이 드니 없는 사람들의 실질적인 가처분 소득이 더욱 낮아진다. 그런 것을 극복하는 방안은 여러 가지가 있겠지만 중요한 처방가운데 하나는 약자들이 많이 벌게끔 해주는 것이다. 약자의 부가가치를 높여야 한다. 지식근로자를 만들어야 한다. 회사가 교육을 통해 생산과정에서 발생하는 양극화를 좁혀줄 수 있을 것이라고 본다. -지금도 각종 사내교육을 실시하는 기업들이 많은데 그것과는 어떻게 다른 건가. 뉴 패러다임의 핵심은 학습이다. 영어로 말하면 러닝(learning)이다. 현장 속에서, 체험 속에서 알아가는 것이 러닝이다. 삼성, 이랜드, CJ 등은 사내교육을 잘한다. 하지만 교육이 신통치 않은 대기업이 대부분이다. 직원이 희망을 못 느끼고, 흥미를 못 느끼는 교육은 죽은 교육이다. 재미라는 건 직업생활에 도움이 된다, 미래가 보인다는 느낌을 주는 교육을 말하는 거다. 따라서 학습하는 방식도 달라져야 한다. 보통의 집체교육에는 직원의 참여의식이나 혼이 없다. 반면 현장교육은 생산성과 직결되는 교육이라 직원들도 신이 난다. 정부에서는 공무원의 학습일 제도를 도입하려고 한다. 2주일에 한 번 정도 정규 근무시간에 학습에 시간을 할애하도록 하라는 것이다. 공부는 일이다.